Otac je godinama radio u Njemačkoj kao automehaničar, a kako je živio iznad dućana za kućne ljubimce, po povratku u Split prije 50 godina, otvorio je jedan od prvih specijaliziranih dućana za kućne ljubimce na prostorima bivše države.

Otac je postavio temelje kojih se i danas držimo

Jednom prilikom mi je rekao da prvih šest, sedam godina iz mjeseca u mjeseca nije znao hoće li posao opstati, međutim svojim iskrenim odnosom prema kupcima, ali stručnim savjetom i uslugom uspio je održati posao i postaviti temeljne principe kojih se i danas držimo. Pred kraj srednje škole, sa svojih 17 godina, počeo sam raditi full time, ne iz potrebe, nego iz želje i kako bih se osjećao korisno. Glavna motivacija mi je bio osjećaj doprinosa i bio sam neizmjerno zahvalan ocu na hrabrosti da svoju viziju pretoči u uspješan obiteljski posao.

Preuzeo tvrtku prije 25 godina

Tvrtku sam u potpunosti preuzeo 1999. godine. To se dogodilo intuitivno. Naime, majka je mudro postupila traživši od starijeg brata ili mene da jedan preuzme posao. Odluka je pala na mene te sam, sa svega nekoliko zaposlenika, preuzeo veleprodaju, dok su roditelji nastavili voditi brigu o prvom dućanu kojeg smo otvorili. Danas, 50 godina od osnivanja, u cijeloj grupi u Hrvatskoj, Sloveniji i Srbiji imamo 50 dućana i nešto manje od 450 djelatnika, a upravo su nam oni najviše pomogli da postanemo prepoznatljivi kao dobro mjesto za rad i rast svakoga od nas.

Osvrt na 50 godina industrije

Industrija za kućne ljubimce zadnjih 30 godina raste prosječno od tri do pet posto godišnje, dok  dio posla koji uključuje velike životinje, raste nešto sporije.

U današnje vrijeme, kućni ljubimci su postali dio obitelji te se stoga brojni humani prehrambeni trendovi, primjerice smanjen unos ugljikohidrata, visoki postotak proteina, osvrt na razne alergene u hrani i sl. pojavljuju i u njihovoj hrani. Naši kupci žele svog psa i mačku hraniti hranom koja ima niski udio žitarica, a  ima visok udio mesa, a ne da im samo utaži glad. Slično je i kod opreme za njih; naši kupci prepoznaju širinu asortimana koji im nudimo, kao što su pametne igračke, posude za halapljive pse, fontane za vodu i drugo. 

Kod velikih životinja pristup je znatno drugačiji – farmski uzgoj životinja daje prednost preventivnom liječenju i cijepljenju, dok se upotreba veterinarskih lijekova sve više nadzire i nastoji smanjiti. 

Treba biti brz, ali ne treba juriti
Za tvrtku naše veličine je ključno da odluke donosimo brzo i agilno, da nikako ne zaboravimo na kolege unutar tvrtke, a još više da ne zaboravimo na naše veleprodajne i maloprodajne kupce.

Svjesni smo kako kupci danas imaju paradoks izbora bilo po pitanju brendova, kanala kupnje, ali i ukupnog doživljaja kroz koji prolaze dok istu obavljaju te se trudimo njihova očekivanja opravdati, a i nadmašiti. S druge pak strane, smatramo kako ne treba juriti, promjene moraju biti rezultat uvida u navike potrošača, odnosno istraživanja njihovih navika i testiranjem tržišta treba shvatiti jesu li odluke bile ispravne ili je potrebno nešto izmijeniti.

Agilnost bez srljanja
Ulažemo dosta energije da bismo bili brzi u kreiranju trendova, a u isto vrijeme da ne srljamo i da rast koji živimo, a postajemo duplo veća kompanija svake četiri godine, ne dođe niti na račun naših kupaca niti da zaboravimo nekog od kolega unutar organizacije. Taj fini balans zahtijeva angažman svih direktora odjela, a najviše Uprave koja definira kamo želimo stići.

Dugoročni ciljevi
Uz sreću u manjoj mjeri, u biznisu je zapravo vrlo bitan tajming. S obzirom na veličinu tvrke koju vodim, često se suočavamo sa različitim okolnostima koje su izvan naše kontrole, a koje se događaju unutar šireg konteksta i one traže potpuni angažman i posvećenost viziji bezuvjetne brige za ljubimce, kupce i kolege. U posljednjih osam godina smo se učetverostručili i prihodom i brojem zaposlenih. To je ritam koji želim da  nastavimo. Cilj je 2024. godinu završiti s 50 milijuna eura prihoda, a plan je za 2028. godinu doseći 100 milijuna eura prihoda te ukupno zapošljavati 800 ljudi.

Zalog za budućnost
Veliko je ostvarenje 2022. godine bilo formiranje joint-venture ugovora s njemačkom Fressnapf grupom koja je aktivna u 13 zemalja u Europi te ima više od 20.000 zaposlenih i više od četiri milijarde eura prometa godišnje te nam je ta suradnja osigurala uvide u brojne informacije i nova znanja. U svojih dvije tisuće trgovina imaju puno više kontakata s kupcima pa mogu kreirati priču korisničkog iskustva na puno većem broju, a mi imamo pristup tim informacijama te nešto od njihovih saznanja možemo primijeniti kod nas.To nam daje sigurnost, predvidljivost, ali i odličan pristup informacijama i znanjima potrebnim za naš daljnji rast.

Od Zoo Hobbyja do UNCONDITIONALA
Odluka o re-brandingu se sama po sebi nametnula u periodu velikog rasta broja zaposlenika prije pandemije. S obzirom na širenje kompanije, postalo je jasno da nas ime Zoo Hobby više dobro ne opisuje. Niti smo bili ZOO egzotični, niti smo Hobby amaterski. U ime bezuvjetne brige za ljubimce koju smo pružali kupcima na različitim tržištima naziv smo promijenili u UNCONDITIONAL.

Dvaput na samom rubu
Tijekom poslovanja, bilo je nekoliko prilično izazovnih situacija. U dva smo navrata bili na rubu pada, a kad smo spojili ZOOCITY i ZOOHOBBY, u jednom smo trenutku gubili skoro sto tisuća eura mjesečno. Bio sam svjestan da imamo novca za još nekoliko mjeseci i da ćemo bankrotirati ako se nešto ne promijeni.

Mjesecima sam radio gotovo 20 sati dnevno. Koliko god sam se tada trudio i davao sve od sebe, stvari nisu išle na bolje te mi je postalo jasno kako mi je potreban kreativni stimulans. Okrenuo sam se nečemu potpuno različitom od svega s čim sam se ikad prije bavio – kuhanju. U jednom danu sam napravio četiri Pavlove torte, omiljen kolač iz djetinjstva. Nakon silnih mjeseci rada koji tada nisu davali vidljive rezultate, napokon sam napravio nešto opipljivo što mi je vratilo snagu, inspiraciju i vjeru u samog sebe.

Loše procjene i odluke su škola
Priznajem, kako te dvije situacije u kojima smo se našli na samome rubu nisu bile rezultat okolnosti niti vanjskih utjecaja, nego moje loše procjene i krivih odluka.

Doduše, podnio sam i najveći teret svojih odluka jer nikada radi takve situacije nismo otpuštali ljude niti pokazali da nas vodi samo osobni interes vlasnika.

I sam način na koji smo rasli je bio djelomično pogrešan. Gubitkom jednog dugogodišnjeg, važnog ugovora 2017. godine smo skoro bankrotirali. 

Izašli smo jači nego ikad
Ne možete se uvijek, niti u potpunosti osloniti na banke. Svi nude pomoć kad vam ide dobro, a kad se vjetrovi promijene i krene nemirno more, banke obično ne gledaju sudbine ljudi, niti realno znaju procijeniti što je moguće ili tko ispunjava obećanja i planove u novim okolnostima, već žele osigurati i naplatiti svoj plasman. To je obrazac koji uporno slijede.

Veliku sam lekciju naučio iz tih grešaka. Zaista smo i kao kompanija, ali i ja osobno, izašli puno jači nego prije. Doduše, lako je danas pričati o tome, kad je sve prošlo dobro, ali to iskustvo nikad neću zaboraviti i nadam se da ga neću ponoviti.

Temeljne vrijednosti
Vode nas četiri temeljne vrijednosti, a koje su osnova svih naših ponašanja. To su znatiželja, briga, samosvijest i System 2. Sve što radimo, radimo tako da je u izravnoj vezi s ove četiri vrijednosti, a onda po željenim ponašanjima možemo mjeriti kako iste živimo.

Ovo mi je osobno predmet interesa, a i povezano je sa doktorskom disertacijom koji završavam u poslovnoj školi na Bledu.

Kultura kompanije
Osnivač Southwest Airlinesa davno je rekao da je kompanijska kultura način na koji radite svoj posao kad vas nitko ne gleda. E, pa s tim se u potpunosti slažem.

Nije ključ uspjeha u tome da su lijepe slike i natpisi na zidovima ureda, nego u tome da glavni ljudi u kompaniji pa svi oni koji ih slijede, prate ta (ne)pisana pravila ponašanja i da se tako vrednuje rad i kontribucija svakog i bilo kojeg člana tima.

Stupovi poslovanja
Glavni stupovi našeg poslovanja su praćenje trendova i inovacija, dobra analitika, ali i psihologija. Količina podataka koje danas imamo je gotovo astronomska. Svaki moderni ERP sustav daje puno podataka, ali malo korisnih informacija.

Naša je uloga pratiti podatke, zbog analize onoga što se dogodilo do jučer, ali i stvaranja prediktivnih modela koji nam govore što će se s ponašanjem kupaca događati sutra.

Kupci danas svoje iskustvo gdje i kako troše novac gledaju trans-industrijski, kroz različite kanale, ne gledaju samo gdje i kako im je kupovati hranu za mačke, a da pritom izbrišu sve druge točke kontakta.

Mi tu perspektivu konkurencije moramo uzeti u obzir kod izbora ljudi, selekcije, njihova on-boardinga, rasta, razvoja, te to trebamo pretočiti na korisničko iskustvo naših kupaca u veleprodaji i ZOOCITY poslovnicama. Iskreno, mislim da se tek polako zagrijavamo u tom dijelu. Vidim puno mjesta za naše učenje i rast.

Dva modela razmišljanja u jednom
Daniel Kahneman je 2011. godine objavio knjigu Thinking, Fast and Slow u kojoj s psihološke strane postavlja glavnu tezu u različitosti pristupa između dvaju modela razmišljanja. System 1 je intuitivan, emotivan i brz, a System 2 nešto sporiji, ali je logičan, ukorijenjen u činjenicama.

Knjiga u potankosti objašnjava okidače koji su jasno povezani sa svakim od ova dva načina razmišljanja. U UNCONDITIONAL-u želimo poticati, ali i djelovati s pozicije Systema 2. I to tako da situacije gledamo, a odluke donosimo s pozicije dugoročnog zdravlja za sve dionike, dakle kupce, zaposlenike, a na kraju i vlasnike.

To ne znači da treba isključiti intuitivni dio u proces donošenja odluka, ali to nikako ne može biti jedini ili dominantni način djelovanja. Iz ove knjige sam mnoge stvari primijenio u poslu te bih ju preporučio kao zaista odlično štivo.

Važno je stati na loptu
Dakle, ideja je ne reagirati u poslu emotivno i naglo, nego stati na loptu i razmišljati dugoročno. Svi biznisi koji su pokrenuti samo radi novca, uglavnom se temelje na kratkoročnom razmišljaju.

Ne možete raditi prave stvari ako ne gledate gdje želite biti za pet godina, a System 2 to lijepo opisuje. Mi smo System 2 primijenili tijekom pandemije  kada su sve naše trgovine bile zatvorene. 

Odmah smo reducirali  plaće i bonuse menadžmentu, a ljudi koji nisu radili su dobili minimalnu plaću. Ni jednog radnika nismo otpustili. No, nažalost ništa nismo dobili od države. U Srbiji i Sloveniji smo dobili potpore, ali u Hrvatskoj, u kojoj imamo najveći broj zaposlenika, nismo dobili ni lipe. Zapravo, u pedeset godina koliko postojimo, od države nismo dobili nikakvu potporu ni jamstvo.

Nije bit u mišljenju nego u argumentima
System 2 treba primjenjivati i u međuljudskim odnosima. Ako uzmemo situaciju da netko za stolom ne dijeli isto mišljenje s vama, nije bit u mišljenju nego u argumentima. Treba shvatiti što je argumentirana kritika i povratna informacija, a što je karakterno opisivanje.

Ako imate mišljenje, bit će po mom. Ako pak imate argument, onda ćemo razgovarati. Jedan direktor u JP Morganu je odlično konstatirao: “Iako se nekad ne slažemo i od mene dobiju izvorno ne, ljude oko sebe ohrabrujem da se, ako imaju druge argumente ili novi pogled na situaciju, bore za ono u što vjeruju.” te se i sam toga držim. 

Stavi se u tuđe cipele
Ponekad se osjećam kao taoc svojih prethodnih uspjeha i iskustava. Svatko od nas je. To je neka putanja na kojoj ste se rasli i izgrađivali se. Ali ako imate novi uvid, nove činjenice i saznanja, imate pravo promijeniti mišljenje, no bitno je da iza toga postoji transparentnost i pravednost. Na toj transparentnosti inzistiram, da kažemo stvari onakvima kakve one jesu i da budemo pravedni.

Sve navedeno njegujemo u UNCONDITIONALU. Iz spomenute četiri temeljne vrijednosti imamo raspisano tridesetak univerzalnih ponašanja kao što je, primjerice, “Stavi se u cipele onog drugog”.

Dakle, ne možemo se dovesti u situaciju da jedan odjel kaže drugom da nešto nije njihov posao. Ako smo svi tu za krajnjeg kupca, stavi se u cipele onog drugog i pitaj se zašto te druga osoba nešto traži. To ne znači da jedni trebaju raditi posao onih drugih, ali inzistiramo na sagledavanju šire slike.

Držimo se i pravila “Dajem povratnu informaciju i kad mi je neugodno”, to su sve konkretni obrasci ponašanja gdje možete jasno opisati što je ono što želite, a da to ne ostane samo neki divni natpis na zidu ureda. To je kompanijska kultura koju njegujemo.

Poruka mlađem sebi
Svakako bih volio da neke greške kao posljedice nestrpljivosti nisam napravio, ali upornost i znatiželja, želja za rastom su bile i jesu ključni elementi našeg, zajedničkog uspjeha.

Možda sam trebao provoditi malo manje radnih sati na poslu, a više vremena odvojiti za obitelj i sebe. Ipak, temeljno ponašanje poduzetnika je želja za stvaranjem, a tu želju je teško dozirati. Osobito kada imate tek 25 godina.

Teško je biti mlad i strpljiv. Da sam tada imao više Systema 2, vjerojatno bih ostvario manje, ali uz manje napora i žrtve.

Važno je uzeti vrijeme za regeneraciju
Dugi niz godina sam radio po dvadeset sati dnevno. Sada radim osam-deset sati dnevno, s tim da zadnjih pet, šest godina vikendima odmaram. Shvatio sam da mi je kvaliteta života uz rad vikendom smanjena i to mi više nije prihvatljivo. Dakako, nisam prestao biti gladan posla, nego sam shvatio da uz takav tempo nemam prostora za regeneriranje što mi je esencijalno kako bih i dalje poslu pristupao sa jednakim entuzijazmom.

U međuvremenu sam završio tečaj za kuhara i bio na tečaju za sommeliera pa često vikende provodim eno i gastro druženjima s prijateljima, no volim odvojiti vrijeme i samo za sebe kao što je šetnja šumom ili odlazak u lov. Samo sjedenje na čeki može biti dobar način da posložim misli. Mislim da je neizmjerno važno za svakoga od nas odvojiti vrijeme za sebe i pronaći način opuštanja bilo sami, ili s bliskim ljudima.

Vizija za idućih 50 godina
Želimo nastaviti okupljati dobar tim i dobre ljude, dati im priliku da rastu, da ostave svoj pečat na poslu od kojeg živimo, ne zaboraviti temeljnu premisu koje se držimo, a ta je kako kupac treba biti na prvome mjestu.

Svjestan sam kako moram obratiti pozornost kako ne bih postao taoc vlastitih ideja ili vizija, te se okružiti ljudima koji su bolji stručnjaci u svojim područjima rada od mene.

U mom poslu dinamika odnosa sa klijentima, ali i sa zaposlenicima je neizbježna. Međutim, raduje me kad osoba ode iz kompanije i zauzme višu poziciju u drugoj kompaniji, gdje nastavlja graditi nove priče s drugom perspektivom uspjeha. Nije ljude jednostavno zamijeniti, ali nema boljeg osjećaja kad nekome pomognete da zaista procvjeta i naraste.